Το απίστευτο σχέδιο «Επόμενο» της United Airlines αγνοεί σημαντικές πραγματικότητες

Οι αεροπορικές εταιρείες δημιουργούν στρατηγικά σχέδια για να βοηθήσουν στην κωδικοποίηση ενός επιχειρηματικού μοντέλου, ενός σχεδίου ανάπτυξης ή μιας διαφοροποίησης. Ένα από τα πιο διάσημα ήταν η Continental Airlines "Προχωρήστε το σχέδιο”, σχεδιάστηκε από τους Gordon Bethune και Greg Brenneman. Αυτό το σχέδιο ώθησε την εταιρεία και έθεσε σαφείς προτεραιότητες για πολλά χρόνια. Πολλά στρατηγικά σχέδια είναι σαν δηλώσεις αποστολής για τα στεροειδή, που σημαίνει ένα πιο λεπτομερές όραμα για το πώς θα λειτουργεί η εταιρεία και τι καθορίζει τις βασικές της αξίες.

Η United Airlines μόλις κυκλοφόρησε ένα νέο σχέδιο, που ονομάζεται "United Next". Αντιμέτωπη με μια τεράστια παραγγελία νέων αεροπλάνων που θα χρησιμοποιηθούν για την αντικατάσταση παλαιότερου εξοπλισμού, την αναβάθμιση των περιφερειακών πτήσεων και την ανάπτυξη, η εταιρεία χρειαζόταν έναν τρόπο να βάλει αυτή την παραγγελία στο πλαίσιο. Αυτό είναι ένα σχέδιο τεσσάρων μερών, χωρισμένο σε πυλώνες, με σκοπό να εμπνεύσει και να συσπειρώσει την εταιρεία για ταχεία αλλαγή και ανάπτυξη τα επόμενα χρόνια. Ωστόσο, το σχέδιο περιγράφει ελάχιστα με κάθε λεπτομέρεια πώς θα κάνουν κάτι από αυτά και μοιάζει με ένα απλοποιημένο σχέδιο που είναι μια αναδιαμόρφωση βασικών ιδεών από οποιοδήποτε σχέδιο αεροπορικής εταιρείας, όπως η αξιόπιστη λειτουργία και η ευγένεια με τους πελάτες.

Πυλώνας 1, Ανάπτυξη Στόλου

Αυτός ο πυλώνας του σχεδίου των Ηνωμένων Πολιτειών είναι ο λόγος που υπάρχει το σχέδιο. Η United έχει 500 αεροπλάνα που θα παραδοθούν τα επόμενα πέντε χρόνια, μια τεράστια επιχειρησιακή και υλικοτεχνική πρόκληση. Η ανακοίνωση του σχεδίου υπογράμμισε πόσο δύσκολο θα είναι να βρεθούν οι πιλότοι που χρειάζονται για τα αεροπλάνα και πόσο περισσότερες πύλες αεροδρομίου θα χρειαστούν. Αυτά είναι αληθινά, και με κατά μέσο όρο δύο αεροπλάνα κάθε εβδομάδα για πέντε χρόνια σημαίνει ότι αυτό θα είναι ένα ηρακλεϊκό έργο.

Δεν λαμβάνεται υπόψη σε αυτό επίσης η απόσυρση και η πιθανή επιστροφή μίσθωσης άλλων αεροπλάνων κατά την ίδια περίοδο. Επιπλέον, επιπλέον κύκλοι εκπαίδευσης πιλότων σε νέο εξοπλισμό, ειδικά σε αυτούς που μετακινούνται από περιφερειακά αεριωθούμενα αεροσκάφη, θα σημαίνουν ότι θα καταβάλλεται υψηλότερο ποσοστό των ωρών πιλότων για δραστηριότητες που δεν παράγουν έσοδα.

Πυλώνας 2, Επιχειρησιακή Αριστεία

Αυτός ο πυλώνας εστιάζει κυρίως στην έγκαιρη λειτουργία, συμπεριλαμβανομένης της ώθησης στην ώρα, ακόμη και όταν οι συνδέσεις μπορεί να χαθούν ως αποτέλεσμα. Το περίεργο με αυτόν τον πυλώνα, όπως και τον επόμενο, είναι πόσο απλοϊκός και βασικός είναι. Λέει η Γιουνάιτεντ ότι δεν αγωνίζεται για λειτουργική αριστεία σήμερα, αλλά μάλλον πρέπει να το έχει αυτό σε ένα αναπτυγμένο σχέδιο για να επικεντρωθεί η ομάδα τους;

Το Τμήμα Μεταφορών μετρά την έγκαιρη απόδοση της αεροπορικής εταιρείας και αναμφίβολα η United, όπως και άλλες αεροπορικές εταιρείες, το παρακολουθεί συνεχώς. Επίσης, όπως και άλλες αεροπορικές εταιρείες, συμπληρώνουν τις πτήσεις τους με επιπλέον χρόνο για να δείχνουν καλύτερα σε αυτήν τη μέτρηση. Αυτό σημαίνει ότι θα ξανασκεφτούν κάθε πτυχή της στροφής του αεροσκάφους στην πύλη ή ίσως ακόμη και θα αναθεωρήσουν τις διαδικασίες συντήρησης για να εξασφαλίσουν καλύτερες λειτουργίες; Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους οι αεροπορικές εταιρείες δεν λειτουργούν αξιόπιστα, και ενώ πολλά από αυτά είναι ελεγχόμενα, μερικοί από αυτούς δεν είναι. Ενωμένος δραστηριοποιείται τακτικά ως αεροπορική εταιρεία μεσαίας κατηγορίας, άρα αυτό το σχέδιο λέει ότι θα ξοδέψουν περισσότερα χρήματα, θα μειώσουν τη χρήση και θα χρησιμοποιήσουν περισσότερους ανθρώπους για να αποδώσουν καλύτερα ή άριστα;

Πυλώνας 3, Εξυπηρέτηση Πελατών

Όπως και ο δεύτερος πυλώνας, έτσι και αυτός γεννά το ερώτημα —δεν εστιάζει η United στην εξυπηρέτηση πελατών σήμερα; Εδώ επικεντρώνονται Κατώτατη βαθμολογία φορέων (NPS), μια μέτρηση που δημιουργήθηκε από το Bain. Η NPS θέτει αυτήν την ερώτηση σε κάθε αγοραστή μιας υπηρεσίας. πόσο πιθανό είναι να προτείνετε αυτήν την υπηρεσία σε έναν φίλο; Απαντώντας από το 1-10, οι απαντήσεις 0-1 θεωρούνται επικριτές ενώ οι βαθμολογίες 9-10 θεωρούνται υποστηρικτές. Ένας βαθμός για κάθε υποστηρικτής μείον ένας βαθμός για κάθε τρακτέρ σας δίνει τη βαθμολογία NPS, που σημαίνει ότι οι απαντήσεις μεταξύ 3 και 8 αγνοούνται ουσιαστικά. Οι βαθμολογίες NPS μπορούν επομένως να κυμαίνονται από -100 έως +100.

Υπάρχουν δύο προκλήσεις με το NPS και τις αεροπορικές εταιρείες. Το ένα είναι ότι το NPS δεν έχει ιστορική συσχέτιση με τα κέρδη των αεροπορικών εταιρειών. Οι αεροπορικές εταιρείες με χαμηλότερες βαθμολογίες NPS δεν έχουν απαραίτητα λιγότερο καλή οικονομική απόδοση. Η δεύτερη πρόκληση με τις αεροπορικές εταιρείες είναι ότι οι βαθμολογίες NPS ποικίλλουν πολύ ανάλογα με την επιχειρησιακή αξιοπιστία. Όταν η πτήση είναι στην ώρα της, οι βαθμολογίες NPS τείνουν να είναι υψηλές, αλλά όταν η πτήση είναι αργά, ακόμη και σε μια γενικά αναγνωρισμένη αεροπορική εταιρεία, οι βαθμολογίες NPS υποφέρουν. Συχνά αυτό που διακρίνει μια αξιόπιστη αεροπορική εταιρεία από μια αναξιόπιστη είναι τι συμβαίνει όταν τα πράγματα πάνε στραβά. Η χρήση του NPS ως κύριου δείκτη εξυπηρέτησης πελατών αγνοεί πολλά πράγματα για τα οποία ενδιαφέρονται οι πελάτες, συμπεριλαμβανομένης της προσοχής των αεροσυνοδών, των μικρότερων γραμμών στο αεροδρόμιο, της καλύτερης γεύσης του φαγητού, της μη πληρωμής για μια παραδοτέα αποσκευή και πολλά άλλα.

Πυλώνας 4, Έλεγχος Μοναδιαίου Κόστους

Το σχέδιο United Next εστιάζει στην τεχνολογία ως έναν τρόπο για να διατηρείτε υπό έλεγχο το κόστος μονάδας, ακόμη και όταν εισάγετε εκατοντάδες νέα αεροπλάνα, εκπαιδεύετε πολύ πλήρωμα και κάνετε περισσότερα για να τρέξετε αποτελεσματικά και να κερδίσετε υψηλότερα NPS. Το πρόβλημα με αυτό είναι ότι τα δύο μεγαλύτερα κόστη που αντιμετωπίζει οποιαδήποτε αεροπορική εταιρεία είναι το κόστος εργασίας και τα καύσιμα. Εάν μιλούν για τεχνολογία για την αντικατάσταση της εργασίας, αυτό μπορεί να έχει νόημα ως έλεγχο του κόστους, αλλά δεν είναι πιθανό να γίνει αποδεκτό από ένα σχέδιο που αποσκοπεί να πυροδοτήσει την ομάδα. Οι νέοι κινητήρες στα νέα αεροπλάνα θα πρέπει σίγουρα να είναι πιο αποδοτικοί σε καύσιμα, αλλά αυτά τα νέα αεροπλάνα θα οδηγήσουν σε υψηλό κόστος ιδιοκτησίας.

Η εκτέλεση λειτουργιών μεγάλου διανομέα και ακτίνων επίσης δεν συσχετίζεται με χαμηλό κόστος μονάδας. Αυτού του είδους οι λειτουργίες απαιτούν πολλές πύλες και μέγιστη χρήση εγκαταστάσεων και εργατικού δυναμικού. Μειώνουν επίσης τη χρήση του αεροσκάφους ή τον χρόνο που περνά το αεροπλάνο στον αέρα, καθώς πολλά αεροπλάνα πρέπει να βρίσκονται στο έδαφος ταυτόχρονα και δεν μπορούν να αναχωρήσουν έως ότου μεταφερθούν όλοι οι επιβάτες και οι αποσκευές από άλλα αεροπλάνα. Αυτού του είδους οι κόμβοι είναι καλοί για τη δημιουργία πολλών επιβατών, αλλά με πραγματικό κόστος. Δεν είναι σαφές για μένα πώς η τεχνολογία το βελτιώνει σημαντικά.

Τέσσερις πραγματικότητες που δεν αντιμετωπίζονται στο σχέδιο

Οποιοδήποτε καλό σχέδιο ανταποκρίνεται όχι μόνο σε φιλόδοξους στόχους, αλλά αντικατοπτρίζει επίσης την πραγματικότητα στην επιχείρηση. Το σχέδιο United Next, τουλάχιστον όπως έχει αποκαλυφθεί στη δημοσιότητα, χάνει τέσσερα βασικά πράγματα που αντιμετωπίζει η Γιουνάιτεντ που θα δυσκολέψουν την επίτευξη των στόχων της. Το πιο προφανές από αυτά είναι η εργασία, όχι μόνο με τις μορφές πιλότων που αναφέρθηκαν ήδη. Οι αεροπορικές εταιρείες χρησιμοποιούν πολύ κόσμο και το σχέδιο της United να αναπτυχθεί σημαντικά και να λειτουργήσει μεγάλους κόμβους θα σημαίνει ακόμη περισσότερους ανθρώπους από το κανονικό. Αυτό θα ασκήσει τεράστια πίεση στη γραμμή μισθών, μισθών και παροχών τους, καθώς και στη δημιουργία προκλήσεων σχετικά με το πώς να παραμείνουν στελεχωμένοι για τις ώρες αιχμής.

Το επόμενο ζήτημα που δεν αντιμετωπίζεται στο σχέδιο United είναι η διαρθρωτική αλλαγή στην επιχειρηματική κίνηση. Με τις τελευταίες μελέτες να υποδηλώνουν ότι έως και 40% της επιχειρηματικής κίνησης ενδέχεται να μην επιστρέψει, Η ανάπτυξη του στόλου της United και η εστίαση στην επιχειρηματική αγορά θα πρέπει ενδεχομένως να είναι παραγωγική με μια μεγάλη αύξηση στους ταξιδιώτες αναψυχής που είναι ευαίσθητοι στις τιμές. Το να είσαι η «μεγαλύτερη και καλύτερη» αεροπορική εταιρεία στον κόσμο, όπως δηλώνει ο Διευθύνων Σύμβουλος Scott Kirby με αυτό το σχέδιο, μπορεί να απαιτεί από τους επαγγελματίες ταξιδιώτες να επιστρέψουν όλοι για να είναι επιτυχημένοι. Η μη αντιμετώπιση αυτής της πρόκλησης φέρνει σκεπτικισμό στο σχέδιο. Απόρροια αυτού είναι η ταχεία ανάπτυξη αεροπορικών εταιρειών χαμηλού κόστους και εστιασμένες στον ελεύθερο χρόνο. Με τις πιο πρόσφατες IPOs και startups να επικεντρώνονται σε ταξιδιώτες αναψυχής, αυτό το τμήμα της επιχείρησης είναι που κερδίζει νέες επενδύσεις και αναπτύσσεται με ρυθμούς ακόμη πιο γρήγορους από ό,τι σχεδιάζει να αναπτυχθεί η United. Το πώς η United θα διατηρήσει ένα premium τιμής, που απαιτείται για τη δομή του υψηλού κόστους της, δεν είναι προφανές.

Η τέταρτη και τελευταία πραγματικότητα είναι η έλλειψη ελέγχου των τιμών από τη Γιουνάιτεντ στους κόμβους της. Η Delta, με τη μερίδα του λέοντος των πόρων και του χρονοδιαγράμματος στην Ατλάντα, τη Μινεάπολη, το Ντιτρόιτ, τη LaGuardia της Νέας Υόρκης και όλο και περισσότερο το Σιάτλ, δεν τους δίνει σχεδόν κανέναν ανταγωνισμό για την τοπική τους κυκλοφορία, ειδικά μεταξύ εκείνων που θα πληρώσουν για καλύτερη εξυπηρέτηση ή μια ασταμάτητα πτήση. Ομοίως, ο Αμερικανός βρίσκεται σε αυτή τη θέση δύναμης στο Ντάλας, το Μαϊάμι και τη Σάρλοτ. Η United διασπά το αεροδρόμιο O'Hare του Σικάγο με την American, έχει δύο αεροπορικές εταιρείες χαμηλού κόστους που μάχονται για την κυκλοφορία στο Ντένβερ και δραστηριοποιείται στο Newark που έχει χάσει την προστασία του slot και είχε μεγάλη αύξηση στη χωρητικότητα των αερομεταφορέων χαμηλού κόστους. Στο αεροδρόμιο IAH του Χιούστον, η United έχει παρουσία όπως το Ντάλας ή η Ατλάντα, αλλά η αγορά δεν είναι τόσο μεγάλη και εξακολουθεί να έχει Southwest με μια μεγάλη επιχείρηση που οδηγεί τις τοπικές τιμές σε όλη την πόλη στο αεροδρόμιο Hobby. Ως αποτέλεσμα, η United ανταγωνίζεται για ταξιδιώτες σε κάθε σημείο τιμής στο μεγαλύτερο μέρος του δικτύου της. Η αντικατάσταση περιφερειακών αεριωθούμενων αεροσκαφών με μεγάλα αεριωθούμενα αυξάνει αυτήν την πρόκληση, δεν τη διορθώνει. Η μεγάλη ανάπτυξη θα μπορούσε να καταλήξει να είναι πολλά νέα κεφάλαια που παρέχουν ελάχιστη έως καθόλου απόδοση στην επένδυσή του.

Αν κάποιος σας έλεγε ότι υπάρχει μια αεροπορική εταιρεία με ένα σχέδιο που βασιζόταν στην αξιόπιστη λειτουργία, την καλή συμπεριφορά με τους πελάτες και τον έλεγχο του κόστους, θα ρωτούσατε πρώτα "εντάξει, τι είναι αυτό που διαφέρει από οποιαδήποτε άλλη αεροπορική εταιρεία στον κόσμο;" Αυτό είναι το πραγματικό πρόβλημα με το επόμενο σχέδιο της Γιουνάιτεντ. Όλα βασίζονται στην προσθήκη 500 αεροπλάνων σε πέντε χρόνια, μια πρόκληση που αναμφίβολα χρειάζεται μεγάλη εστίαση. Το σχέδιο που πραγματικά χρειάζεται η United θα περιελάμβανε «την ανοικοδόμηση σχέσεων με όλους τους υπαλλήλους μας», «να βρούμε έναν τρόπο να κατέχουμε τους κύριους κόμβους μας», «να συμπεριφερόμαστε σαν πελάτες να μην είναι στο δρόμο μας» και «να αγνοήσουμε την ανάπτυξη του ULCC εφόσον δεν το κάνουμε θέλουν ούτως ή άλλως την κυκλοφορία τους με χαμηλό ναύλο». Όπως είναι, το United "Next" μοιάζει περισσότερο με το United "Past".