Για να πετύχει, κάθε κατασκευαστής πρέπει να γίνει μια λιτή, μέτρια στρατηγική μηχανή

Όλα ξεκίνησαν με το Taiichi Ohno και το Σύστημα Παραγωγής Toyota, μια νέα προσέγγιση στην κατασκευή που έχει σχεδιαστεί για να εξαλείφει την αναποτελεσματικότητα από όλες τις πτυχές των εργασιών της αυτοκινητοβιομηχανίας.

Στην πραγματικότητα, ήταν τέτοια η επιτυχία της μεθοδολογίας του Ohno που συνέχισε να παρέχει τα θεμέλια της μεταπολεμικής κατασκευής. Η λιτότητα έγινε το μάντρα της βιομηχανίας, ενώ τα απόβλητα —είτε υλικών, αποθεμάτων, εργασίας, μεταφοράς ή οτιδήποτε άλλο— ήταν ο εχθρός.

Γρήγορα στο σήμερα και, για την πλειονότητα των κατασκευαστικών εταιρειών, η ανάγκη μεγιστοποίησης της αποτελεσματικότητας, ιδίως υπό το φως της συνεχιζόμενης οικονομικής και γεωπολιτικής αβεβαιότητας, παραμένει κορυφαία προτεραιότητα. Ωστόσο, σε αντίθεση με την εποχή του Ohno, η απάντησή τους σε αυτήν την πρόκληση είναι η ψηφιοποίηση. Ήδη, προηγμένες τεχνολογίες όπως ο αυτοματισμός ρομποτικής διαδικασίας, τα ψηφιακά δίδυμα και η μηχανική μάθηση συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας, στην εξάλειψη των απορριμμάτων και στη μείωση του κόστους.

Ωστόσο, καθώς οι εταιρείες προχωρούν στο ταξίδι τους της ψηφιοποίησης, πολλές παραβλέπουν κάτι ζωτικής σημασίας: συγκεκριμένα, τη σύνδεση μεταξύ αυτής της ώθησης αποδοτικότητας και της ικανότητάς τους να επιταχύνουν τους ευρύτερους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας τους. Αντί να επενδύουν σε μεμονωμένα πιλοτικά και επιχειρησιακά έργα αλυσίδας εφοδιασμού, οι επιτυχημένες κατασκευαστικές εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν πώς το ψηφιακό περιβάλλον λειτουργιών τους μπορεί να δημιουργήσει νέες δυνατότητες για τον οργανισμό ως σύνολο.

Στρατηγικές επενδύσεις

Φυσικά, αυτό απαιτεί επένδυση — ή, ακριβέστερα, διαφορετικό τρόπο προσέγγισης. Το πρώτο βήμα για τους κατασκευαστές, λοιπόν, είναι να πείσουν το C-suite να κοιτάξει πέρα ​​από τη σιωπηρή σκέψη του παρελθόντος και να δει την ψηφιοποίηση ως έναν τρόπο θετικής και στρατηγικής επίδρασης σε πολλούς τομείς της εταιρείας.

Η βιωσιμότητα είναι μια εξαιρετική περίπτωση. Λίγοι, αν υπάρχουν, ηγέτες της αλυσίδας παραγωγής ή εφοδιασμού είναι τυφλοί στην ανάγκη μείωσης του περιβαλλοντικού αποτυπώματος του οργανισμού τους. Ωστόσο, σύμφωνα με τον α πρόσφατη μελέτη της EY, ένας τρίτος παραδέχεται ότι τους λείπει μια επιχειρηματική υπόθεση για βιώσιμες αλυσίδες εφοδιασμού και σχεδόν οι μισοί λένε ότι η εταιρεία τους αγωνίζεται να μετρήσει την απόδοση των δραστηριοτήτων βιώσιμης αλυσίδας εφοδιασμού.

Ωστόσο, πολλές από τις ψηφιακές λύσεις που έχουν σχεδιαστεί για να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα του εξοπλισμού μπορούν πραγματικά να βοηθήσουν τους κατασκευαστές να καλύψουν αυτό το κενό. Από τους αισθητήρες έως την ανάλυση δεδομένων, τέτοια εργαλεία μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για τη βελτίωση της διαχείρισης ενέργειας και την έξυπνη ροή υλικών μέσω των εγκαταστάσεων και των εγκαταστάσεων. Αυτό υποστηρίζει ενεργά τη συνολική εταιρική βιωσιμότητα και τους περιβαλλοντικούς, κοινωνικούς και διοικητικούς στόχους της εταιρείας.

Ομοίως, υπάρχουν επενδύσεις στους λεγόμενους «πύργους ελέγχου». Από το λειτουργικό τους σιλό, αυτές οι κεντρικές διαδικτυακές πλατφόρμες στοχεύουν στο να δώσουν στους κατασκευαστές καλύτερη κατανόηση της αλυσίδας αξίας τους — από την παρακολούθηση και τον εντοπισμό παραδόσεων έως τον εντοπισμό πιθανών διαταραχών εφοδιασμού. Ωστόσο, χρησιμοποιώντας αυτή τη βελτιωμένη ορατότητα για να επικοινωνούν πιο αποτελεσματικά, οι εταιρείες μπορούν να βελτιώσουν τις εμπειρίες των πελατών - μέχρι να τους προσφέρουν προληπτικά εναλλακτικές λύσεις παράδοσης όταν προκύπτουν προβλήματα. Αυτό, με τη σειρά του, ενισχύει τη διατήρηση, οδηγεί τα έσοδα και τελικά υποστηρίζει την ατζέντα ανάπτυξής τους.

Επιπλέον, οι κατασκευαστές που αναπτύσσουν ψηφιακές τεχνολογίες για να εξορθολογίσουν τις δραστηριότητές τους μπορούν επίσης να συμβάλουν σημαντικά στα γνωστικά τους στοιχεία. Αυτό συμβαίνει επειδή τυχόν πληροφορίες που αποκτήθηκαν μπορούν να κοινοποιηθούν σε ολόκληρο τον οργανισμό και να χρησιμοποιηθούν για την αντιμετώπιση κενά δεξιοτήτων, επιτάχυνση της καινοτομίας και υποστήριξη της ταχείας λήψης αποφάσεων.

Πέρα από το Ohno

Ενθαρρυντικά, υπάρχουν ήδη παραδείγματα αυτής της πιο στρατηγικής συνδυασμένης προσέγγισης σε δράση. Αρκετές φαρμακευτικές εταιρείες εκμεταλλεύονται πρωτοβουλίες ψηφιακών λειτουργιών για να επιταχύνουν το ευρύτερο ταξίδι αειφορίας τους, ενώ άλλες εταιρείες τεχνολογίας σημειώνουν επιτυχία χρησιμοποιώντας την ψηφιοποίηση για να αλλάξουν τη συνολική κουλτούρα και συμπεριφορές της εταιρείας τους για να επιτρέψουν ένα πιο πελατοκεντρικό οικοσύστημα.

Αυτό που ενώνει αυτούς τους οργανισμούς είναι η ικανότητά τους να βλέπουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό πολύ περισσότερο από απλώς ένα παιχνίδι μείωσης κόστους, χρησιμοποιώντας τον αντί για να προωθήσουν τις ευρύτερες επιχειρηματικές τους επιταγές. Είτε πρόκειται για την ενίσχυση της απόδοσης βιωσιμότητας, για τη βελτίωση των εμπειριών των πελατών ή για την ενίσχυση των πόρων γνώσης, εναπόκειται πλέον στους κατασκευαστές να δημιουργήσουν αυτόν τον κρίκο που λείπει — και να τον αξιοποιήσουν. Για χρόνια, οι λιτές αρχές παραγωγής της Ohno έχουν διαμορφώσει τη βιομηχανία. Οι εταιρείες με το θάρρος να τις ξεπεράσουν θα διαμορφώσουν το μέλλον.

Οι απόψεις που αντικατοπτρίζονται σε αυτό το άρθρο είναι απόψεις του συγγραφέα και δεν αντικατοπτρίζουν απαραίτητα τις απόψεις της Ernst & Young LLP ή άλλων μελών του παγκόσμιου οργανισμού EY.