Η «Άκερδη ευημερία» των εμπορικών σημάτων διαταράξεων λιανικής

Χθες η Stitch Fix —η διαδικτυακή εξατομικευμένη υπηρεσία styling— ανέφερε τα τριμηνιαία κέρδη της. Οι πωλήσεις ξεπέρασαν τις προσδοκίες της Wall Street, αλλά οι απώλειες διευρύνθηκαν σε σύγκριση με ένα χρόνο νωρίτερα. Η εταιρεία έδωσε επίσης μια προοπτική που πρότεινε ότι η μελλοντική ανάπτυξη θα ήταν δύσκολο να επιτευχθεί. Οι μετοχές υποχώρησαν ανάλογα. Είναι μια ακόμη περίπτωση αυτού που αποκαλώ «άκερδη ευημερία»—δηλαδή, οι λιανοπωλητές που παρουσιάζουν ισχυρή ανάπτυξη πωλήσεων ενώ στην πραγματικότητα πραγματοποιούν κέρδη συνεχίζουν να είναι άπιαστοι.

Αυτό το μοτίβο "εμπορικών σημάτων που προκαλούν διαταραχές" που επιδεικνύουν συχνά θεαματική αύξηση εσόδων είναι, πλέον, αρκετά γνωστό. Για περισσότερο από μια δεκαετία, οι επενδυτές έχουν οργώσει τα χρήματά τους σε ψηφιακά εγγενείς κάθετες επωνυμίες (DNVB) και άλλες (αρχικά) πλατφόρμες αγορών μόνο στο διαδίκτυο με την προϋπόθεση ότι οι βιώσιμες εταιρείες θα μπορούσαν να δημιουργηθούν σε μεγάλο βαθμό μέσω της μόχλευσης μιας επιχείρησης απευθείας στον καταναλωτή (DTC). μοντέλο. Βάση αυτής της επενδυτικής διατριβής ήταν ότι ήταν φθηνότερο να χτιστεί μια επωνυμία στο διαδίκτυο παρά μέσω παραδοσιακών μοντέλων λιανικής με ένταση περιουσιακών στοιχείων που απαιτούσαν αυτά τα ενοχλητικά πράγματα που ονομάζονταν καταστήματα.

Καθώς περισσότεροι διαταράκτες έχουν εκδώσει IPO πρόσφατα (σκεφτείτε τους Warby Parker και Allbirds) ή, στην περίπτωση της Stitch Fix ή της Wayfair, έχουν πλέον πολλά χρόνια να είναι δημόσια, αναδύεται ένα ανησυχητικό μοτίβο. Ναι, αυτές οι εταιρείες έχουν καινοτομήσει, συχνά με δραματικούς τρόπους. Ναι, πολλοί έχουν μετατραπεί από απλές νεοσύστατες επιχειρήσεις σε επιχειρήσεις σημαντικής κλίμακας, εμβέλειας και πολυπλοκότητας. Ναι, αρκετοί βοήθησαν στον επαναπροσδιορισμό των προσδοκιών των πελατών και αμφισβήτησαν ένα status quo που χρειαζόταν απεγνωσμένα να ταρακουνηθεί.

Ωστόσο, ενώ πολλοί στον κλάδο έχουν ήδη δηλώσει ότι αυτές οι μάρκες είναι επιτυχημένες, οι περισσότερες συνεχίζουν να αποτεφρώνουν μετρητά με μάλλον θεαματικό τρόπο. Και παρά την τέλεια καταιγίδα που προκλήθηκε από την κρίση του Covid, όπου τους παραδόθηκε ένα παράθυρο ταχείας επιτάχυνσης στο ηλεκτρονικό εμπόριο και όλα τα ψηφιακά πράγματα, πολλές επωνυμίες υψηλού προφίλ που προκαλούν διαταραχές βλέπουν τις απώλειές τους να αυξάνονται, αντί να βρίσκουν μια ολίσθηση κερδοφορία.

Είμαι βέβαιος ότι αρκετές από αυτές τις εταιρείες θα αποδειχθούν ευμεγέθεις και βιώσιμες με την πάροδο του χρόνου. Ωστόσο, αξίζει να αναρωτηθούμε εάν πολλοί από αυτούς κυνηγούν πραγματικά αγορές που είναι πολύ μικρότερες από ό,τι αρχικά φανταζόμασταν και εάν τα υποκείμενα οριακά οικονομικά στοιχεία του επιχειρηματικού τους μοντέλου μπορούν πραγματικά να λειτουργήσουν. Χωρίς πρόσβαση σε εσωτερικά δεδομένα και μεγάλης κλίμακας έρευνα καταναλωτών, είναι αδύνατο να είμαστε οριστικοί σε αυτό το σημείο. Αλλά μερικά πράγματα έρχονται σε πιο έντονη ανακούφιση που οι επενδυτές θα ήταν φρόνιμο να το κάνουν.

Πρώτον, η συντριπτική πλειονότητα αυτών των εμπορικών σημάτων παραμένει αρκετά μικρή και εκείνες που κατάφεραν να ξεπεράσουν τα 100 εκατομμύρια δολάρια σε έσοδα σχετικά γρήγορα το έκαναν όταν το στοχευμένο κόστος ψηφιακού μάρκετινγκ ήταν αρκετά λογικό. Η προσθήκη σημαντικού αριθμού πελατών με θετική αξία διάρκειας ζωής πελατών στο τρέχον περιβάλλον αποδεικνύεται ολοένα και πιο δύσκολη, ιδιαίτερα με τις αλλαγές στην πολιτική απορρήτου.

Δεύτερον, στην περίπτωση των ψηφιακά εγγενών κάθετων επωνυμιών, πολλοί, αν όχι οι περισσότεροι, διαπιστώνουν ότι απαιτείται υλική φυσική παρουσία στο κατάστημα (μέσω των δικών τους καταστημάτων, χονδρικής διανομής ή συνδυασμού και των δύο) για να αυξήσουν τη συνολική τους διευθυνσιοδοτούμενη αγορά και θεωρητικά, να βελτιώσουν την κερδοφορία τους. Ενώ εκατοντάδες καταστήματα έχουν ανοίξει συλλογικά από αυτά τα DNVB - με πολλά περισσότερα στο δρόμο - αυτή η στρατηγική απέχει πολύ από το να έχει αποδειχθεί. Μεταξύ των εισηγμένων εταιρειών μόνο η Warby Parker είναι καλά σε αυτή τη στρατηγική, με περισσότερα από 160 καταστήματα. Αλλά και αυτοί είδαν τις απώλειές τους να διευρύνονται.

Τρίτον, είναι πιθανό, αν όχι πιθανό, η μεγάλη ανάπτυξη να προωθείται από μη βιώσιμες στρατηγικές τιμολόγησης και προώθησης. Σε ένα επίπεδο, είναι αξιοθαύμαστο το γεγονός ότι η Wayfair, η Casper και άλλοι έχουν επαναφέρει τη γραμμή προσδοκιών των καταναλωτών σχετικά με το κόστος ορισμένων τύπων προϊόντων, προωθώντας έτσι την ικανότητά τους να κλέβουν μερίδιο από κατεστημένους φορείς της βιομηχανίας. Αλλά θα μπορούσα να πουλήσω πολλά χαρτονομίσματα των 20$ μόνο για 15$.

Ως κάποιος που αναρωτιέται δυνατά εδώ και χρόνια -εδώ, στο βιβλίο μου, στις βασικές σημειώσεις μου και στο podcast μου- για το αν μπορεί να μην υπάρχει κανένα «εκεί», δέχομαι συχνά πολλές αντιδράσεις.

Το μεγαλύτερο μέρος του έχει τις ρίζες του σε κάποια μορφή «καλά, ναι, σίγουρα ο Steve, αλλά η εταιρεία X έχασε πολλά χρήματα για πολλά χρόνια και τώρα τα σκοτώνουν». Συχνά σε αυτό το επιχείρημα X = Amazon. Αλλά μέχρι τώρα όλοι θα πρέπει να καταλάβουμε ότι για την Amazon, η εταιρεία λιανικής πώλησης πρώτου μέρους έχει γίνει ηγέτης των ζημιών για τις επιχειρήσεις διαφήμισης και εκπλήρωσης. Όταν ζητώ άλλα παραδείγματα, οι ανταγωνιστές μου συνήθως επισημαίνουν άλλα επιχειρηματικά μοντέλα (Facebook, Uber, Airbnb) που έχουν εντελώς διαφορετική δυναμική λειτουργίας.

Η αλήθεια είναι ότι η μεγάλη επιτάχυνση του ηλεκτρονικού εμπορίου έχει σταματήσει σε μεγάλο βαθμό και τα οριακά οικονομικά στοιχεία των διαδικτυακών αγορών (τόσο στο μάρκετινγκ όσο και στην ολοκλήρωση) είναι ολοένα και πιο προκλητικές. Αυτό δεν σημαίνει ότι είναι αδύνατο για ορισμένες μάρκες που προκαλούν διαταραχές να είναι επιτυχημένες μακροπρόθεσμα. Αλλά αυτό σημαίνει ότι πολλοί θα αντιμετωπίσουν σκληρούς αντίθετους ανέμους που θα αναγκάσουν ορισμένους να αποτύχουν και άλλους να αναδιαρθρώσουν μαζικά τα αναπτυξιακά τους σχέδια.