Πέντε λάθη διαχείρισης που κάνουν τακτικά οι περισσότερες αεροπορικές εταιρείες

Αεροπορικές εταιρείες σε όλο τον κόσμο έχουν μια κυκλικά κερδοφόρα επιχείρηση. Ορισμένες αεροπορικές εταιρείες ευδοκιμούν ενώ άλλες αποτυγχάνουν και οι λόγοι για αυτό έχουν να κάνουν περισσότερο με τη διαχείριση παρά με το επιχειρηματικό μοντέλο ή τη γεωγραφία. Σίγουρα, μια καλά διοικούμενη αεροπορική εταιρεία μπορεί να αμφισβητηθεί από μακροοικονομικές εντάσεις ή υψηλές τιμές ενέργειας. Αλλά οι αεροπορικές εταιρείες που τα καταφέρνουν αντιδρούν σε αυτές τις καταστάσεις διαφορετικά και με τρόπους που συμβάλλουν στη διασφάλιση της μακροπρόθεσμης αξίας της επιχείρησής τους.

Μεταξύ των αεροπορικών εταιρειών που απέτυχαν ή βρίσκονται στο δρόμο προς την αποτυχία, υπάρχουν μερικά κοινά θέματα. Τούτου λεχθέντος, δεν λειτουργεί κάθε επιχειρηματικό μοντέλο, αλλά οι επενδυτές το παρατηρούν και σπάνια χρηματοδοτούν νέες ιδέες που επαναλαμβάνουν λάθη. Μια καλά διαχειριζόμενη αεροπορική εταιρεία μακρινών αποστάσεων, αποκλειστικά business class έχει αποτύχει πολλές φορές και δεν υπάρχει μεγάλος αγωγός από αυτούς έτοιμος να ξεκινήσει. Σε πολλούς επενδυτές αρέσουν οι αεροπορικές εταιρείες χαμηλού κόστους, αλλά από τη στιγμή που λειτουργούν πολλοί παρασύρονται από την ιδέα των υψηλότερων ναύλων ή υποκύπτουν στην άποψη στενών φίλων που λένε πράγματα όπως "αν η αεροπορική σας εταιρεία πρόσφερε μόνο αυτό..." Ακολουθούν πέντε κοινά λάθη που οι περισσότεροι οι αεροπορικές εταιρείες κάνουν, αλλά λίγες τις κατασκευάζουν όλες και αυτές που το έκαναν δεν υπάρχουν πια:

Ακούστε τι λένε οι πελάτες αλλά όχι τι κάνουν

Επίσημα γνωστή ως δηλωμένες έναντι αποκαλυφθεισών προτιμήσεων, οι κοινωνικοί επιστήμονες γνωρίζουν εδώ και δεκαετίες ότι αυτό που λένε οι άνθρωποι δεν είναι πάντα αυτό που κάνουν. Ένα αγαπημένο παράδειγμα εδώ είναι το wi fi onboard. Κάθε έρευνα πελατών δείχνει ότι οι πελάτες θέλουν πρόσβαση στο Wi-Fi και θα πληρώσουν για αυτό. Αλλά μόλις εγκατασταθεί, πολύ λίγοι άνθρωποι χρησιμοποιούν το προϊόν και σχεδόν κανείς δεν πληρώνει για αυτό. Αν πρέπει να πληρώσουν, συχνά τους ενοχλεί γιατί παίρνουν δωρεάν wi fi σχεδόν παντού αλλού. Δεν λέω ότι είναι λάθος να προσφέρουμε αυτήν την υπηρεσία. Λέω ότι είναι λάθος να το προσφέρουμε αν δικαιολογείται μόνο από αυτά που λένε οι πελάτες. Μπορεί να θεωρηθεί ως ante στο παιχνίδι για πολλές αεροπορικές εταιρείες.

Ορισμένες αεροπορικές εταιρείες έχουν πραγματοποιήσει έρευνες για την επόμενη νέα πόλη που θα προστεθεί στο δίκτυο. Αυτή είναι μια διασκεδαστική εκδήλωση μάρκετινγκ και εμπλέκει τους πελάτες. Αλλά δεν δίνει στους σχεδιαστές χρονοδιαγράμματος νέες πληροφορίες σχετικά με τις διαθέσιμες επιλογές. Το πιο σημαντικό, έρευνες σχετικά με τη ζήτηση ταξιδιών, το ενδιαφέρον για προϊόντα premium και πολλά άλλα εμφανίζονται συνεχώς. Οι αεροπορικές εταιρείες έχουν όλα τα δεδομένα που χρειάζονται εξετάζοντας τις πραγματικές κρατήσεις και τις τάσεις και μπορούν επίσης να δοκιμάσουν κάθε είδους ιδέες με αυτόν τον τρόπο. Οι έρευνες είναι εξαιρετικές για να δείξουν τι σκέφτονται οι άνθρωποι. Αλλά το πώς συμπεριφέρονται και τα ξοδεύουν είναι αυτό που οδηγεί τα αποτελέσματα.

Επιλέξτε Μελλοντικά Έσοδα έναντι συγκεκριμένων Κόστων

Αυτό συμβαίνει σε πολλές αεροπορικές εταιρείες. Επιλέγουν να επιβαρύνουν τη δομή του κόστους τους με ιδέες που θα πρέπει να βελτιώσουν τα έσοδά τους, αλλά αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Αλλά το κόστος παραμένει.

Το 2000, η ​​American Airlines ξόδεψε 70 εκατομμύρια δολάρια να αφαιρέσουν δύο σειρές καθισμάτων από τα αεροπλάνα τους. Είχαν πείσει τον εαυτό τους, με την υποστήριξη των δεδομένων της έρευνας, ότι το να δοθεί περισσότερος χώρος στους πελάτες θα είχε ως αποτέλεσμα την προθυμία των πελατών να πληρώσουν περισσότερα. Ενώ έκαναν τη φυσική αλλαγή, η οποία διήρκεσε μήνες και έθεσε τα αεροπλάνα εκτός λειτουργίας για λίγο, ξόδεψαν πολύ περισσότερες διαφημίσεις για το πόσο υπέροχο ήταν αυτό. Τέσσερα χρόνια αργότερα, το 2004, ξόδεψαν περισσότερα χρήματα βάζοντας όλες τις θέσεις πίσωκ, γιατί έμαθαν ότι ενώ άρεσε στον κόσμο ο χώρος, δεν τον πλήρωσαν.

Αυτή η έννοια μπορεί να γενικευτεί: Μην αυξάνετε μόνιμα τη δομή του κόστους μόνο για την προοπτική περισσότερων εσόδων. Η επένδυση στο φυσικό προϊόν είναι εξαιρετική και το επιχειρηματικό μοντέλο μπορεί να απαιτεί μια συγκεκριμένη προσέγγιση. Καθώς γίνονται αλλαγές, ωστόσο, η διοίκηση μπορεί να είναι επιμελής για να διασφαλίσει ότι η αύξηση των εσόδων που επιτυγχάνεται είναι τόσο βέβαιη όσο και το κόστος που προκύπτει.

Εμπιστευτείτε το συναίσθημα πάνω στα δεδομένα

Οι σχεδιαστές αεροπορικών εταιρειών, κοιτάζοντας τις μηνιαίες οικονομικές εκθέσεις για κάθε δρομολόγιο, ακούγονται μερικές φορές να λένε «αλλά αυτό πραγματικά θα έπρεπε να λειτουργεί» όταν εξετάζουν έναν χαμένο 12 μηνών. Οι σχεδιαστές είναι μερικοί από τους ανθρώπους που βασίζονται περισσότερο στα δεδομένα στην αεροπορική εταιρεία, και μερικές φορές ακόμη και αυτοί πέφτουν θύματα αυτής της κακής συνήθειας.

Οι αεροπορικές εταιρείες έχουν πολλά δεδομένα. Ως βιομηχανία, δεν προσλαμβάνουν αρκετούς επιστήμονες δεδομένων για να βγάλετε τις καλύτερες πληροφορίες από αυτό. Οι ηγέτες συχνά συγκινούνται περισσότερο από ανέκδοτα σχόλια σε ένα πάρτι της γειτονιάς ή από την αίσθηση ότι αυτό που πιστεύουν ότι είναι σωστό πρέπει να είναι πιο σημαντικό από αυτό που στην πραγματικότητα αποκαλύπτουν οι πελάτες. Η δημιουργία μιας αεροπορικής εταιρείας για αυτό που θέλουν είναι ένα παράδειγμα αυτής της πρόκλησης. Ένας επιτυχημένος επενδυτής αεροπορικών εταιρειών φέρεται να είπε ότι δεν θα ήθελε να πετάξει σε μια αεροπορική εταιρεία στην οποία θα επένδυε. Αυτή η δήλωση, αν και λίγο αντιπαθητική, δείχνει μια καλή κατανόηση του πελάτη-στόχου της αεροπορικής εταιρείας.

Ένα άλλο στέλεχος αεροπορικής εταιρείας χρησιμοποίησε τον όρο «προγραμματισμός ψυγείου» ως προσβολή για άλλες αεροπορικές εταιρείες. Σημείωσε ότι η British Airways πέταξε κάποτε από τη Σάρλοτ στο Λονδίνο και από τη Βαλτιμόρη στο Λονδίνο. Όταν η Charlotte δεν είχε απόδοση, αντί απλώς να ακυρώσει το δρομολόγιο, άρχισαν να πετούν με ένα μόνο αεροπλάνο από το Λονδίνο στη Βαλτιμόρη και να συνεχίσουν προς τη Charlotte. Ως αλλοδαπός αερομεταφορέας, δεν είχαν νόμιμο δικαίωμα να παραλάβουν άτομα στη Βαλτιμόρη για να μεταφερθούν στη Σαρλότ, έτσι απλά άφησαν τους ανθρώπους στη Βαλτιμόρη και πέταξαν στην Καρολίνα με λιγότερους πελάτες. Το παρομοίασε αυτό με το να κάνεις κέτερινγκ σε ένα μεγάλο πάρτι και μετά να σου περισσέψει φαγητό στο τέλος. Αντί να πετάξετε το φαγητό έξω, το βάζετε στο ψυγείο και το πετάτε μια εβδομάδα αργότερα. Σίγουρα, μετά από σύντομο χρονικό διάστημα η British Airways ακύρωσε την ετικέτα Baltimore-Charlotte και σταμάτησε να εξυπηρετεί απευθείας την αγορά της Charlotte. Συναισθηματικά, η απόσυρση από αυτή την αγορά ήταν πολύ δύσκολη αρχικά.

Ας υποθέσουμε ότι οι πελάτες είναι δεσμευμένοι

Οι έμποροι αεροπορικών εταιρειών είναι συχνά περήφανοι για τα υλικά που δημιουργούν. Είτε πρόκειται για λεπτομέρειες των επιλογών τιμολόγησης, είτε για επεξήγηση επιλογών εξυπηρέτησης, είτε για αύξηση της ομορφιάς και της αποτελεσματικότητας του στόλου τους, δημιουργούν κάθε είδους τρόπους για να εξηγήσουν την επιχείρησή τους στους πελάτες.

Στη συνέχεια, όταν το αεροπλάνο επιβιβάζεται, πολλοί πελάτες μετά βίας γνωρίζουν με ποια αεροπορική εταιρεία πετούν, πόσο μάλλον τις λεπτομέρειες του αεροπλάνου ή τις ιδιαιτερότητες των πολιτικών. Ακριβώς επειδή η αεροπορική εταιρεία δημιουργεί πράγματα για να εξηγήσει, δεν μπορεί να υποθέσει ότι όλοι οι πελάτες είναι αφοσιωμένοι και διαβάζουν αυτά τα υλικά ή ότι αφιερώνουν χρόνο για να κατανοήσουν τις αποχρώσεις μεταξύ των αεροπορικών εταιρειών. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι αεροπορικές εταιρείες δεν πρέπει να προσπαθήσουν να εξηγήσουν. Σημαίνει ότι πρέπει να αναγνωρίσουν ότι πολλοί πελάτες δεν θα γνωρίζουν αυτά τα υλικά και να σχεδιάσουν για αυτό στην εκπαίδευση και τη στελέχωση των υπηρεσιών τους.

Χρησιμοποιήστε τα λάθος σημεία αναφοράς

Οι καλύτεροι ιστότοποι καταναλωτών δεν υπάρχουν σε καμία αεροπορική εταιρεία. Ωστόσο, πολλές αεροπορικές εταιρείες θα συγκρίνουν τους ιστότοπούς τους με τους ανταγωνιστές τους και θα αισθάνονται καλά όταν οι ιστοσελίδες τους είναι ευκολότεροι ή πιο γρήγοροι. Αντι αυτου, Οι αεροπορικές εταιρείες θα πρέπει να συγκρίνουν τους καλύτερους ιστότοπους οπουδήποτε, συμπεριλαμβανομένου του Amazon ή του eBay.

Ομοίως, όταν συγκρίνουν το κόστος ή τα έσοδά τους, οι αεροπορικές εταιρείες θα πρέπει να συγκρίνονται με τα καλύτερα παγκόσμια πρότυπα, όχι μόνο με την τοπική αγορά. Οι πιο αποδοτικές αεροπορικές εταιρείες ή αεροπορικές εταιρείες που βελτιστοποιούν τα έσοδα ενδέχεται να μην βρίσκονται στις Η.Π.Α., επομένως, όταν συγκρίνεται μόνο με αυτό το πρότυπο, μια αεροπορική εταιρεία δεν θέτει τον πήχη αρκετά ψηλά. Αυτή η ιδέα θα πρέπει να ισχύει για όλα τα πράγματα, συμπεριλαμβανομένης της συντήρησης, της πληροφορικής και άλλων. Συγκρίνετε με τα καλύτερα οπουδήποτε, όχι μόνο με τα γενικά μέτρια αποτελέσματα άλλων αεροπορικών εταιρειών.

Υπάρχουν πολλοί τρόποι με τους οποίους η διοίκηση μπορεί να επηρεάσει το μέλλον μιας αεροπορικής εταιρείας. Το να τηρείτε τα γεγονότα, να γνωρίζετε ποιος είναι πραγματικά ο πελάτης σας και να έχετε πεποίθηση για το επιχειρηματικό σας μοντέλο είναι όλοι τρόποι για να αποφύγετε αυτές τις πέντε κοινές συνήθειες.