Η BD κυνηγά την ορατότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας από άκρο σε άκρο

Από τότε που χτύπησε ο COVID, τα στελέχη της εφοδιαστικής αλυσίδας αγκάλιασαν τη διαχείριση κινδύνου της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο πλαίσιο αυτού του κλάδου, μία από τις πιο δύσκολες προκλήσεις είναι ο τρόπος προβολής των προβλημάτων που προκύπτουν σε όλο το εκτεταμένο δίκτυο ανεφοδιασμού.

Το Χάος της Εφοδιαστικής Αλυσίδας είναι ο νέος κανόνας

Becton DickinsonBDX
(BD) βρίσκεται σε ένα ταξίδι για να βελτιώσει την ορατότητα στην εκτεταμένη αλυσίδα εφοδιασμού της. Το αποκαλούν "n-tier" αλυσίδα εφοδιασμού τους. Ο Kevin Nelson, επικεφαλής προμηθειών και ανώτερος αντιπρόεδρος της BD, συμφώνησε να πάρει συνέντευξη για αυτό το θέμα. Ο κ. Nelson επισημαίνει ότι είναι πιθανό ένα πρόβλημα προμήθειας βαθιά σε μια αλυσίδα εφοδιασμού να σταματήσει την παραγωγή για το BD. «Όταν συνέβη ο COVID, είδαμε πραγματικά πολλά προβλήματα με την αλυσίδα εφοδιασμού. Περίπου το 80% των διακοπών μας ήταν αποτέλεσμα της βάσης εφοδιασμού n-tier, όχι των προμηθευτών μας Tier 1. Έτσι, είχαμε μια πολύ επείγουσα ανάγκη να έχουμε ορατότητα στους προμηθευτές σε όλο τον κόσμο που παρείχαν αγαθά, υλικά και πρώτη ύλη σε άλλους προμηθευτές».

Με έσοδα που ξεπερνούν τα 20 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως, η BD (NYSE: BDX) είναι μια από τις μεγαλύτερες παγκόσμιες εταιρείες ιατρικής τεχνολογίας στον κόσμο. Η BD και οι 75,000 υπάλληλοί της αποστέλλουν περισσότερες από 45 δισεκατομμύρια συσκευές ετησίως σε πελάτες σε περισσότερες από 190 χώρες.

Ο κ. Nelson εξήγησε ότι κατά τη διάρκεια του COVID, «εμείς, μαζί με πολλές άλλες εταιρείες στον κόσμο, βρισκόμασταν σε συνεχή κατάσταση πυρόσβεσης. Μόνο μέσω αυτής της εκτεταμένης χαρτογράφησης μπορείτε να δείτε ότι μπορεί να οφείλεται στο ότι υπάρχει προμηθευτής Tier 5 που δεν είναι σε θέση να βγάλει το ορυκτό σπάνιων γαιών από την Κίνα που πηγαίνει στον μικροεπεξεργαστή (αγοράζουμε). Δεν μπορούσαμε να κοιτάξουμε στη γωνία όσον αφορά το τι θα μπορούσε να συμβεί στη συνέχεια».

Ενώ πριν από 20 χρόνια, η BD μπορούσε να τρέξει μια αλυσίδα εφοδιασμού που θα είχε υψηλό βαθμό αξιοπιστίας, κάτι που δεν είναι πλέον εφικτό. «Νομίζω ότι πολλοί άνθρωποι περιμένουν να επανέλθουν τα πράγματα στο φυσιολογικό», είπε ο κ. Νέλσον. «Έχουμε πραγματικά αγκαλιάσει το γεγονός ότι το χάος μπορεί να είναι το μέλλον μας».

Η BD είναι μια μεγάλη εταιρεία με πολύ μεγάλη βάση εφοδιασμού. Η BD έχει περίπου 5000 προμηθευτές που παραδίδουν, εξαρτήματα και υλικά που μπαίνουν στα προϊόντα τους. "Τώρα αυτοί οι 5000 προμηθευτές βρίσκονται στο Tier 1. Πιθανότατα πρέπει να το πολλαπλασιάσετε με το 10" για να λάβετε μια καταμέτρηση "για τους προμηθευτές Tier 2. Στη συνέχεια πολλαπλασιάστε με το 10 για τη Βαθμίδα 3. Δεν χρειάζεται να πάτε πολύ πίσω στην αλυσίδα εφοδιασμού πριν μιλήσετε για 100 χιλιάδες προμηθευτές. «Πώς μπορείς να διαχειριστείς μια εφοδιαστική αλυσίδα όταν είσαι τελείως τυφλός;»

Το πρόβλημα για την BD επιδεινώνεται ότι εάν αποτύχουν να παραδώσουν προϊόντα, οι συνέπειες είναι μεγαλύτερες από το να έχουν δυσαρεστημένους πελάτες. Μερικά από τα προϊόντα της BD είναι κρίσιμα προϊόντα υγειονομικής περίθαλψης. Εάν δεν παραδοθούν, οι ασθενείς μπορεί να πεθάνουν.

Κυνηγώντας την ορατότητα N-Tier

Η BD χρησιμοποιούσε μια λύση διαχείρισης κινδύνου της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αλλά δεν είχαν ορατότητα πέρα ​​από τους προμηθευτές τους Tier 1. Συνέχισαν την αναζήτηση μιας λύσης διαχείρισης κινδύνου που θα μπορούσε να τους επιτρέψει βαθύτερη ορατότητα στην εκτεταμένη αλυσίδα εφοδιασμού τους. Κατέληξαν σε λύση από Everstream.

Σε μια συνομιλία με τον επικεφαλής δεδομένων της Everstream, το στέλεχος είπε σε αυτόν τον συγγραφέα ότι η εταιρεία χρησιμοποιούσε τεχνητή νοημοσύνη (AI) και Big Data για να λύσει αυτό το πρόβλημα n-tier. Η εταιρεία είχε πρόσβαση σε τεράστιους όγκους εμπορικών δεδομένων, για παράδειγμα. Αλλά ήμουν δύσπιστος. Δεν αρκεί να έχουμε δεδομένα. χρειάζεστε το σωστό είδος δεδομένων! Μπορούσα να καταλάβω πώς τα εμπορικά δεδομένα θα επέτρεπαν στη λύση να εντοπίσει πιθανούς προμηθευτές στην εκτεταμένη αλυσίδα εφοδιασμού, αλλά όχι πώς η λύση θα ήξερε ότι ήταν το εργοστάσιο του προμηθευτή στην Xian Κίνα – σε αντίθεση με το Tianjin – που ήταν η πηγή για ένα εξάρτημα που τελικά κατέληξε σε ένα προϊόν. Σε ένα άρθρο, εξέφρασα τον σκεπτικισμό μου και είπα ότι πίστευα ότι η χρήση της τεχνητής νοημοσύνης για την επίλυση αυτού του προβλήματος θα οδηγούσε σε τεράστιο αριθμό ψευδών θετικών αποτελεσμάτων.

Ο κ. Νέλσον εξήγησε ότι και αυτός ήταν δύσπιστος. «Δεν πρόκειται να προσποιηθώ ότι καταλαβαίνω ακριβώς πώς λειτουργεί. Αλλά όντας ο σκεπτικιστής, δοκίμασα την εγκυρότητα». Πριν δεσμευτεί να συνεργαστεί με την Everstream, η BD ζήτησε από την Everstream να χαρτογραφήσει την αλυσίδα εφοδιασμού για μία σειρά προϊόντων. «Επέστρεψαν μετά από τρεις μέρες και είπαν «έχουμε τη χαρτογράφηση για εσάς». Και είπα, «δεν μπορείς. Είναι αδύνατο! Δουλεύουμε πάνω σε αυτό εδώ και τέσσερα χρόνια. Δεν μπορούμε να πάρουμε τα δεδομένα. Αλλά μπορέσαμε να επιστρέψουμε σε κάθε προμηθευτή και να επιβεβαιώσουμε ότι αυτή (η χαρτογράφηση από την Everstream) ήταν ακριβής». Ο κ. Nelson κατέληξε γρήγορα στο συμπέρασμα ότι το Everstream ήταν τουλάχιστον 90% ακριβές. Και, με ένα πρόβλημα τόσο δύσκολο, αυτό είναι «αξιοσημείωτο». Έκτοτε, η BD έχει επιτύχει πολύ υψηλό επίπεδο ακρίβειας, ακρίβεια σημαντικά πάνω από 90%, για τις αλυσίδες εφοδιασμού προϊόντων που έχουν χαρτογραφήσει. Αυτή είναι μια ακρίβεια πολλαπλάσια από αυτή που πέτυχαν με την παλιά τους λύση.

Με τον άλλο προμηθευτή διαχείρισης κινδύνου, πέρασαν τέσσερα χρόνια προσπαθώντας να χαρτογραφήσουν την εκτεταμένη αλυσίδα εφοδιασμού τους. Ξόδεψαν πολλά χρήματα. Και όμως το BD δεν έφτασε ποτέ σε ένα επίπεδο ακρίβειας με το οποίο αισθάνονταν άνετα. Επιπλέον, την επόμενη μέρα που η BD χαρτογράφησε μια εκτεταμένη αλυσίδα εφοδιασμού, τα πράγματα θα άρχιζαν να αλλάζουν και ο χάρτης κινδύνου θα γινόταν όλο και λιγότερο ακριβής.

Η μεθοδολογία του άλλου προμηθευτή λογισμικού διαχείρισης κινδύνου βασίστηκε σε έρευνες. Θα πήγαιναν σε έναν κατασκευαστή Tier 1 και θα τους ζητούσαν να προσδιορίσουν τους προμηθευτές Tier 2 για τα εξαρτήματα που μπήκαν σε ένα συγκεκριμένο εξάρτημα. Και μετά η BD θα πήγαινε στους προμηθευτές της Βαθμίδας 2 και θα τους ζητούσε να προσδιορίσουν τους προμηθευτές της Βαθμίδας 1 (που θα ήταν οι προμηθευτές της Βαθμίδας 3 της BD). Και αυτό θα συνεχιζόταν μέχρι να χαρτογραφηθεί μια αλυσίδα εφοδιασμού προϊόντων. Αλλά όσο πιο ψηλά προχωρούσε η εφοδιαστική αλυσίδα BD, τόσο λιγότερα κίνητρα είχαν οι προμηθευτές να συμμετάσχουν σε αυτές τις ασκήσεις.

Παρόλο που οι αντιστοιχίσεις της Everstream μπορούν να γίνουν πολύ πιο γρήγορα από ό,τι με τη διαδικασία παλαιού τύπου, με εκατοντάδες χιλιάδες προμηθευτές n-tier, η Becton Dickinson έπρεπε να δώσει προτεραιότητα σε ποιες αλυσίδες εφοδιασμού προϊόντων χαρτογραφεί. Έχουν δώσει προτεραιότητα στη χαρτογράφηση 94 αλυσίδων εφοδιασμού που είναι κρίσιμες επειδή μια βλάβη σε αυτές τις αλυσίδες εφοδιασμού θα μπορούσε να οδηγήσει σε ταλαιπωρία ή ακόμα και θάνατο για τους ασθενείς.

Τα πλεονεκτήματα της ορατότητας της βάσης εφοδιασμού από άκρο σε άκρο

Η BD χρησιμοποιεί την ορατότητα με διάφορους τρόπους. Πρώτον, βλέποντας ένα πρόβλημα ενώπιον των ανταγωνιστών τους, μπορούν να αντιδράσουν γρηγορότερα σε προβλήματα, να προαγοράσουν και να αποκτήσουν μεγαλύτερη προσφορά βασικών εξαρτημάτων που είναι πιθανό να είναι σε έλλειψη. Εν ολίγοις, έχουν ένα πλεονέκτημα ευκινησίας έναντι των ανταγωνιστών τους.

Δεύτερον, η λύση ορατότητας χρησιμοποιείται για τη βελτίωση της ανθεκτικότητας μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Εάν υπάρχει μόνο ένας προμηθευτής στον κόσμο που παρέχει ένα κρίσιμο εξάρτημα, «χρειάζομαι διπλή πηγή; Χρειάζεται να αναδιαρθρώσω το συμβόλαιό μου μαζί τους; Χρειάζομαι περισσότερο απόθεμα; Όλες αυτές οι διαφορετικές μεταβλητές μας βοηθούν να μειώσουμε τον κίνδυνο σε μια σειρά προϊόντων.» Ο κ. Nelson συνέχισε να εξηγεί ότι υπάρχουν πολλά διαφορετικά σενάρια ανθεκτικότητας που μπορούν να εκτελεστούν με το Everstream. Θα μπορούσατε να ρωτήσετε, τι θα γινόταν αν γινόταν σεισμός στη Νότια Κορέα; «Μπορείτε να δείτε ότι έχετε τέσσερις προμηθευτές που μπορεί να σας προβληματίσουν. Μπορείτε να χαρτογραφήσετε τις σειρές προϊόντων σας με το πάτημα ενός κουμπιού για να πείτε, εντάξει, ότι αυτοί οι προμηθευτές συνεισφέρουν σε πέντε προϊόντα BD.

Τρίτον, το εργαλείο μπορεί να βελτιώσει τις οικονομικές τους προβλέψεις. Το εργαλείο μπορεί να τους πει πόσο από τα έσοδά τους κινδυνεύουν, εάν υπάρξει αποτυχία σε κάποιο σημείο της εκτεταμένης αλυσίδας εφοδιασμού.

Τέλος, το εργαλείο είναι ένα εργαλείο πωλήσεων. Δείχνουν στα νοσοκομεία τις δυνατότητές τους σχετικά με τη διαχείριση κινδύνου της εφοδιαστικής αλυσίδας και βοηθούν αυτούς τους πιθανούς πελάτες να δουν ότι οι κίνδυνοι που συνδέονται με την εργασία με την BD είναι χαμηλότεροι από τους ανταγωνιστές της BD.

Η τεχνολογία δεν είναι αρκετή

Στην αλυσίδα εφοδιασμού της BD, είναι η ομάδα προμηθειών που παίζει βασικό ρόλο στη διαχείριση κινδύνου. Οι υπεύθυνοι προμηθειών πρέπει να επικεντρωθούν σε περισσότερα από την εξοικονόμηση χρημάτων. Οι διευθυντές τους είναι επιφορτισμένοι με τη βελτίωση της συνολικής αξίας. Και η συνολική αξία περιλαμβάνει τις διαστάσεις της ποιότητας, της καινοτομίας που οδηγεί στη βάση εφοδιασμού και του κινδύνου.

Για να το επιτύχει αυτό, η BD στρέφει τη στρατηγική προμηθειών της από αποκλειστικά μια κατηγορία - διαχειριστές κατηγορίας που καλύπτουν ρητίνες ή συσκευασίες, για παράδειγμα - σε μια ευρύτερη εστίαση που περιλαμβάνει μια σειρά προϊόντων. Οι υπεύθυνοι προμηθειών πρέπει να κατανοούν όλα τα στοιχεία που συνθέτουν ένα προϊόν και τα στοιχεία n-επιπέδων που θα μπορούσαν να προσθέτουν κίνδυνο. «Θέλουμε να διαχειρίζονται μια κατηγορία, αλλά και να έχουν άποψη προϊόντος», εξήγησε ο κ. Nelson. «Πρέπει να εξετάσουν ολόκληρο το προϊόν και έχουν βελτιστοποιήσει όλα τα στοιχεία σε αυτό το προϊόν».

Ενώ πολλοί οργανισμοί προμηθειών εξακολουθούν να είναι «παλιού σχολείου, έχουμε στραφεί επιθετικά στην ευρύτερη εικόνα», όπου οι διευθυντές καλούνται να εξετάσουν πώς οι δραστηριότητές τους επηρεάζουν τον ασθενή. «Φέρτε το πίσω στον ασθενή. Κάντε το κάθε φορά.

«Νομίζω ότι το όφελος εδώ, και μιλάω με τους συνομηλίκους μας συνεχώς», φαίνεται στους αριθμούς του κύκλου εργασιών μας. «Ο τζίρος των προμηθειών μας είναι στο 4%. Αυτό είναι εκπληκτικό! Οι συνομήλικοι μας έχουν τζίρο 12, 18 ή ακόμα και 28%. «Επειδή έχουμε αλλάξει αυτό που κάνουν και πώς το κάνουν, είναι ένας πολύ πιο συναρπαστικός και ικανοποιητικός ρόλος».